Условия возникновения конкурентных преимуществ
Компания получает конкурентное преимущество в случае ряда базовых условий:
1. Создает большую ценность для клиентов, чем обеспечивает прирост их числа и высокий уровень лояльности
2. Захватывает и удерживает добавленную стоимость и использует активы в цепочке ценности более эффективно, чем конкуренты
3. Создает бизнес модель экономически более выгодную, чем модель конкурента.
Выполнить эти условия удается далеко не всем. Причина кроется в позиционировании бизнеса и эффективности операций.
Очень
часто мы сталкиваемся с компаниями, чьи маркетинговые коммуникации не
поддерживаются эффективностью операционных процессов, в результате чего
ожидания клиентов не оправдываются, что приводит к проблемам с
продажами. Примером могут служить банковский сектор, риелторские и
мобильные услуги, логистика, медицина, консалтиг и другие.
Так же
есть примеры компаний, которые затратили настолько высокие ресурсы на
производство товара и его доведения до клиента, что остались без
прибыли. Примером может служить работа с крупными розничными сетями,
оказание страховых услуг, машиностроение и т.д.
И, наконец, часто
возникает ситуация когда эффективная компания начинает терять
преимущества на фоне возникновения более экономически выгодных моделей
бизнеса. Примеры: сетевые компании более эффективны, чем не сетевые
(розница, гостиницы, банки). Специализированные компании более
эффективны, чем диверсифицированные (логисты, производители одежды).
Вертикально интегрированные компании более устойчивы, чем компании,
играющие только в одном звене цепочки (производители вина, мяса).
Диагностика
Являются
ли ваши процессы источником конкурентных преимуществ или это уязвимое
место вашей компании? Начните с диагностики клиенто-ориентированных
процессов. Процессы, влияющие на эффективность привлечения и удержания
клиентов, являются одними из наиболее важных, оказывая прямое влияние на
выручку:
1. Насколько легко вам удается привлекать и удерживать клиентов?
a. Текущее и потенциальное покрытие целевого рынка
b. Кол-во переговоров и % подписанных договоров
c. Время на привлечение клиента
d. % удовлетворенных и лояльных клиентов
Если
покрытие целевого рынка оставляет желать лучшего, привлечение новых
клиентов идет с трудом, а текущие клиенты не очень довольны качеством
ваших товаров или услуг, имеет смысл проанализировать ваше предложение
ценности.
2. Является ли ваше предложение, по мнению потребителей, более выгодным, чем предложение ваших конкурентов? Что мешает потребителям переключиться на ваш продукт? (пример для FMCG – уровень потребителя)
a. Тест на дегустацию продукта
b. Тест на восприятие упаковки
c. Тест на восприятие бренда
d. Тест на удобство совершения покупки
e. Сравнение воспринимаемой цены с ценностью
Проблема
может скрываться как в самом продукте, так и в субъективном восприятии
клиента, а соответствующие процессы могут относиться как к производству,
так и у маркетингу. Если же с предложением все в порядке, можно
вернуться к процессам привлечения клиентов.
Далее можно перейти к
оценке эффективности процессов, связанных с затратами на ведение
бизнеса. Точкой отсчета может стать оценка производительности ключевых
ресурсов (людей, оборудования, сервисов, активов), а также оптимальный
баланс между накладными и переменным затратами. Для проведения данного
анализа полезно иметь сравнительную информацию о конкурентах.
3. Какова продуктивность персонала? Каков баланс между основными и вспомогательными ресурсами?
a. Выручка на работника
b. Кол-во клиентов на продавца. Валовая прибыль на продавца
c. % сотрудников вспомогательных служб (финансы, HR, юристы, ИТ) от числа основных работников (производство, продажи, сервис)
d. % общехозяйственных затрат в выручке
4. Какова продуктивность оборудования и активов?
a. Загрузка оборудования
b. Общие производственные затраты на ед. продукции
c. % затрат на логистику, сбыт и т.д. от выручки
d. NOPAT / Net operating assets
5. Насколько оптимален баланс между накладными и переменными затратами?
a. Как меняется ежемесячная доля накладных затрат в выручке?
b. Насколько часты случаи отрицательной прибыли как следствие колебания продаж?
6. Насколько полная стоимость на ед. продукции ниже / выше того же показателя конкурентов?
Приведенные
вопросы являются лишь точкой отсчета для понимания возможностей для
повышения эффективности и улучшению процессов. Важно заменить, что
первоначально объектом анализа являются не сами процессы, а показатели
бизнеса.
План действий
После определения проблемных областей можно переходить к формулировке целей и оптимизации самих процессов:
При
расстановке приоритетов необходимо помнить, что конечной целью является
не создание идеального процесса, а получение желаемого результата в
отношении рынка, клиента или прибыли компании.
Результат: практический кейс
Одна
компания среднего размера - производитель напитков смогла создать
существенную прибыль для акционеров, организовав свои процессы отличным
от конкурентов способом:
• Производство было отдано на
аутсорсинг, продажи независимым дистрибуторам, что исключило
необходимость капитальных затрат при запуске проекта
• Для
привлечения дистрибуторов, компания использовала уникальную систему
презентации предложения ценности на 3-х уровнях: высшее руководство,
отдел продаж и отдел маркетинга, адаптированную под каждого
стейкхолдера.
• Для продвижения продукции на целевых рынках компания
использовала комбинированную систему материальной и нематериальной
мотивации на уровне руководства, торговых представителей и розничных
клиентов.
• Бюджет на мотивацию был получен в результате завышенных
отпускных цен, а ценовое восприятие корректировалось через уникальное
позиционирование. В отличие от конкурентов компания более быстро
реагировала на сигналы с рынков и находилась в более тесном контакте с
руководством своих партнеров.
• Для снижения затрат на частые
командировки, бюджет делился между партнерами и компанией. Для обучения и
оказания влияния на торговых агентов дистрибутора компания использовала
диктофоны и отчеты, чьи записи пересылались ей в электронном виде.
В
результате такой организации процессов компания смогла получить ряд
конкурентных преимуществ: 1) дифференцировать свое предложение и
получить более высокую цену, 2) сократить время на привлечение клиентов,
3) получить привилегированную позицию и мотивацию внутри дистрибуторов,
4) оптимизировать затраты, разделив их с партнерами. Через год после
начала работы, проект, который акционеры хотели закрыть, показал выручку
в 50 раз и стал очень прибыльным.
Автор — Сергей Чумак
По материалам сайта: http://www.sap-intop.ru
|
